Nils Mattisson - Minut

Introt

Nils Mattisson är VD och medgrundare av Minut, Malmöföretaget som ligger bakom det smarta hemlarmet för uthyrare och som används av Airbnb-hosts världen över.

Innan han grundade Minut var han bland annat sju år på Apple där han var med och arbetade med den allra första iPhonen. Med erfarenheter från Silicon Valley, Shenzen och numera London har han inte bara arbetat verkat i olika miljöer och typer av bolag, han har också fått med sig en mängd erfarenheter i allt ifrån innovation, produktutveckling och ledarskap.

1. Om tiden på Apple och takeaways därifrån

Apple, 2006 - 2013
Jag fick med mig många olika perspektiv från tiden på Apple, när jag kom var vi såklart stora men det var ändå ett helt annan dimension på storleken på bolaget när jag lämnade 2013. För att sätt det i perspektiv så var en av de allra första sakerna som jag jobbade med att byta Intel-processorer medan jag under de följande åren sedan jobbade med exempelvis iPhonen och iPaden, så det var ju såklart väldigt innovationsdrivet under mina år där.

Vi hade ganska små team, från 3 personer och upp till 12. Varje team jobbade på ganska specifika saker, utan att behöva tänka på helheten. Man arbetade ofta med något som sedan kunde appliceras på flera produkter, ta touch som ett exempel, det kunde sedan användas både på touchpads och touchscreens.

Hur man skapar en hög innovationskraft
I den tidiga innovationsfasen är du ute efter att försöka minimera så många ”constraints” som möjligt, exempelvis att inte ha beroenden till andra delar av organisationen. Du vill fokusera på problem som är värda att lösa och som på lång sikt kan göra att man helt förändrar produkten. Du vill fokusera på hur vi ska lösa det här specifika problemet, ta det till nästa nivå, ta fram produktidéer som kan bli stora på sikt och inte behöva vara begränsad över att det ska skeppas på torsdag.

Men sen i nästa steg, i produktfasen, har du en helt annan metodik. Du måste ha en mycket högre mognadsgrad eftersom du har bestämt att nu ska vi leverera detta, köpt in komponenter, det måste gå att tillverka, det finns deadlines och ska slutligen skeppas till kunder.

Hur man hanterar risk i innovationsprojekt
På Apple hade vi lite som policy att vi sällan parallellt jobbade med flera riskfyllda projekt kopplade till samma slutprodukt. Ta den långa cykeln med iPhone som ett exempel, något år försöker man verkligen pusha kamerafunktionaliteten och något annat år försöker man pusha en annan del. Men man vill aldrig hamna i ett läge där allt är nytt då det medför en alldeles för hög risk, så när du väl kommer till produktfasen gäller det att lämna innovationsfasen och lägga risken på en rimlig nivå för produkten som helhet.

2. Om att starta Minut och skillnaden mellan tillväxt- och storbolag

Att gå från Ericsson och Apple till att starta eget
Innan jag startade Minut hade jag som sagt varit på Apple i sju år och innan det suttit på Ericsson, två helt olika storbolag. Så det gav perspektiv att helt plötsligt inte ha några resurser, inte ha några uppbyggda processer och att få starta upp allt från scratch.

I ett tillväxtbolag har du större frihet men du har också mycket mindre resurser, och du kan inte göra parallella saker på samma sätt. Du får välja en eller kanske två saker, fokusera på det och verkligen säkerställa att det du lägger tid på verkligen skapar affärsvärde. Det är en stor skillnad jämfört med att sitta på ett stort bolag som Apple där det var många projekt som överhuvudtaget inte ledde nånvart och som nästan var som egna individuella startups.

Men det är superintressant och jättekul att få vara med på den resan som vi är mitt uppe i med Minut.

Att skapa tillväxt på små marknader som sedan växer
Jag tror att när du jobbar på ett stort bolag och letar tillväxt så måste problemet du vill lösa och affärsmöjligheten vara väldigt stora redan idag. Om du tittar på Minut så är vår marknad alldeles för liten för att vara intressant för ett storbolag, vi säljer främst till Airbnb-hosts och framförallt gjorde vi det för fem år sedan när det knappt fanns en miljon Airbnb-hosts över hela världen. Det var en alldeles för liten marknad för att någon som Apple skulle vara intresserad av det. Men med mindre resurser och en mindre marknad så är det ur vårt perspektiv ett stort problem att lösa och en stor möjlighet.

Det där tror jag är en viktig aspekt när man är i ett startupläge och ska välja sin marknad, att det inte skadar så mycket om marknaden är liten just idag, men där den på sikt kan bli väldigt stor. Några tidiga idéer vi hade till Minut såg aldrig dagens ljus för att det kom konkurrerande saker för tidigt, du kan inte konkurrera direkt med Google Nest till exempel, det finns liksom inte på kartan. Nyckeln är att hitta en nisch där det finns ett stort affärsvärde, en stor tillväxt och där du kan bidra med något viktigt för en specifik målgrupp, det tror jag är ett bra sätt att starta ett bolag på.

Jag tror att många fnyser åt små marknader men i dagens värld så kan även de små marknaderna bli ganska stora väldigt snabbt.

Om att pivotera bort från Airbnb och sedan tillbaka igen
När vi grundade bolaget så var vårt fokus till stor del på Airbnb, jag hade en bekant som var en av de tidiga anställda på Airbnb och de hade haft utmaningen att folk satte upp kameror i lägenheterna som de hyrde ut. Å ena sidan var det väldigt förståeligt, å andra sidan fruktansvärt och självklart dåligt för alla. Där såg vi ett problem som behövde en lösning och den tekniken som vi var duktiga på passade bra. Så det var faktiskt den första idén vi hade.

Men det som hände sen var att vi släppte vår första produkt på Kickstarter och vad jag vet nu, men inte visste då, var att när du släpper en produkt på Kickstarter så säljer du till Kickstarter-kunder, inte till den allmänna massan. Det visade sig vara väldigt lite överlapp mellan Kickstarter-användare och Airbnb-hosts. När vi tittade på hur våra kunder, vanliga konsumenter, använde produkten så användes det som ett hemlarm light. Det var inte helt optimalt, för vi hade utvecklat mot Airbnb och vi kunde visserligen upptäcka om någon kommit innanför dörren, men det kunde ta två minuter.

Så där pivoterade vi en första gång och lobbade lite mer mot kunderna vi hade på hemlarmsmarknaden och lämnade Kickstarter. Men när vi började sälja mer brett, ja, då började Airbnb-hosts köpa och när vi skulle gå över mot att ha en prenumerationsmodell blev det naturligt att gå tillbaka och fokusera på den målgruppen. Det var den målgruppen som behövde produkten mest och hade störst betalningsvilja. Så man kan säga att vi pivoterat två gånger, först bort från Airbnb och sen tillbaka.

3. Om rekrytering, OKR och styrkan i 1-on-1

Om att inte rekrytera bara för stunden, utan också för imorgon
När man i ett tillväxtbolag anställer folk och bygger sin organisation kan man inte bara tänka på vad man behöver för stunden, utan man måste tänka på vad man kommer behöva imorgon. Det blir liksom ytterligare en dimension i ett tillväxtbolag jämfört med när du verkar i ett storbolag. För när man är i ett storbolag är det i princip statiskt, det enda du behöver tänka på när du tar in en ny medarbetare är att den passar in i den befintliga strukturen. Du behöver inte ta hänsyn till hur den här personen kan växa med bolaget, om du kommer behöva anställa en ny chef till den här personen eller om den kan växa in i en chefsroll.

Det är ett perspektiv som du behöver ha i ett tillväxtbolag, för det som först bara är en uppgift och en person, växer sedan till två, tre och till fyra och så har du plötsligt ett helt team. Och har du då inte tänkt på att den personen som du började med ska kunna leda ett team, då kan det kanske vara en utmaning att behöva ersätta eller anställa en ovanför i ett senare skede.

Kvartalstematiserade OKR som är frikopplade från performance reviews och öppna möten
På företagsnivå jobbar vi mot kvartalsmål, OKR, och där vi sätter ett tema för kvartalet. Det här kvartalet jobbar vi till exempel mot Enterprise support. Vi har nyligen tecknat kunder som har tusentals lägenheter och vår app fungerar uppenbart inte för dem, den fungerar inte när man har så många fastigheter. Så där har vi tittat på vilka features vi behöver för att stödja dessa kunder på ett bättre sätt och så fokuserar vi på det i ett paket.

Utifrån temat sätter vi Objectives och sedan väljer alla sina team sina Key results som ska ligga i linje med det övergripande så att vi får en bra alignment i hela bolaget.

En gång per månad går vi sedan först igenom med alla chefer för att få en uppdatering kring hur vi ligger till och om där några som är ”at risk”. Våra möten är öppna och alla kan ringa in och lyssna, vilket ganska många också gör. Dagen efter kör vi ett all-handsmöte där vi lyfter fram det viktigaste på företagsnivå.

När vi sätter våra OKRs så är hela företaget involverat och vi sätter dessa oftast på våra två off-sites som vi har varje år, även om vi i dessa tider nu har fått köra det remote. Där försöker vi också verkligen koppla ihop våra olika delar av bolaget, för även om vi är relativt små är det förvånansvärt enkelt att hamna i sin egen ”silo”.

Sedan lägger jag också rätt mycket tid på 1-on-1s med anställda, det är ett jättebra verktyg och gör att där inte är så mycket prestige i det hela.